人財トランスフォーメーション　日本企業の未来を変える意識・制度・行動の変革

『メンバーシップ型』でも『ジョブ型』でもない、

2つを超越した人的資本経営の姿がここにある

90年代初頭のバブル崩壊から始まった長い停滞は、ついに失われた30年となってしまいました。なぜ日本の停滞はこれほど長く続いたのでしょうか。

我々は「ひと」を十分に生かすことができなかったことが、長期停滞の原因と考えています。

DX、SX、新規事業創出、働き方改革…。様々な改革が声高に叫ばれていますが、今、日本企業に本当に必要なのは抜本的な変革です。そしてその変革を実現するうえで最大の課題は「ひと」、つまり "人財"の変革が不十分なことです。

日本政府は2022年8月に「人的資本可視化指針」を発表しました。そして2023年3月期決算以降は、大手企業4000社を対象に、有価証券報告書に人的資本情報を開示することを義務化します。

但し、この人的資本開示も、表面的KPIとなる可能性が否めません。

では日本企業が新たな成長フェーズに向かうための"人財"の変革とは。

本書では日本特有の雇用環境を踏まえた"人財"の変革、「人財トランスフォーメーション」の進め方を解説します。

＊著者と「伊藤レポート」の伊藤邦雄・一橋大学名誉教授との対談を収録。

目　次

第1章

失われた40年にしないために

日本企業は本当に「ひとを大切に」してきたのか

1 30年続く日本経済の停滞

　イノベーションが起こせない日本。データから現状を再確認する生産性は向上したが…

2 この30年に何が起こったのか

　VUCAの時代とは短命化の時代

　イノベーションを起こし続けられるか否かが、企業価値を左右する

3 イノベーションを起こすのは「ひと」

　人的資本開示の意味とは

　なぜ「資源」でなく「資本」なのか

　人的資本への認識・姿勢が問われる

4 日本企業の人財の現状─不都合な真実

　実は人財への投資は先進国で最下位レベル

　エンゲージメント〝世界最低〟の衝撃

5 日本企業の取り組みは奏功するか

　繰り返される人事制度改革の失敗

　人財施策、日本企業が陥りがちな勘違いとは

<勘違い　その1>

報酬見直しを断行できないジョブ型人事制度

<勘違い　その2>

数合わせのデータサイエンティスト獲得競争

<勘違い　その3>

リスキリングとは全社一斉研修メニューの拡充?

<勘違い　その4>

エンゲージメントと従業員満足度の履き違え

第2章

過去の慣習でもたらされた戦略なき人事制度

戦後の日本企業の歩みにみる、人事制度の本質的な課題

1 戦後の日本企業の歩み

　──そのビジネスモデル・戦略と人財像とは

1-1 日本企業のビジネスモデル・戦略を振り返る（1950─1995年）

1-2 成長期に求められた人財像とは?

1-3 伝統的な日本型人事制度の成立

1-4 そして独特の行動様式が生まれた

1-5 伝統的な日本型人事制度は個人の志向とも合致

　　──社会構造もそれに合わせて形成されてきた

2 日本の企業組織が抱える構造的な問題

　──環境・人財像の変化についていけない!

2-1 成功の陰で進んだ、戦略と人財像の分断

2-2 VUCAの時代、求められる人財像は激変したが…

2-3 量的拡大モデルを支えた人事制度の「制度疲労」

2-4 独特の行動様式がイノベーションを阻害する

2-5 戦略なき「個別対応・惰性人事」では乗り切れない

3 日本企業に求められる「日本型人財X」とは

3-1 経営戦略から「求める人財像」を問い直せ

3-2 今こそ「日本型」の人財Xを

第3章

日本企業が目指すべき人財X（トランスフォーメーション）

1 人財Xとは?

1-1 人財Ⅹの定義

1-2 「求める人財像」を考えてこなかった日本企業

1-3 「経営戦略の実現に必要な」人財像を定義せよ

1-4 経営戦略と人財戦略は「完全に連動」させるべき

2 今、日本で進行中の「ジョブ型」とは?

2-1 メンバーシップ型、ジョブ型の本質

2-2 メンバーシップ型かジョブ型かの「2択」ではなく「第3の道」を

2-3 今、日本企業が進めているジョブ型は過渡期モデル

3 日本企業が目指すべき新たな人事制度とは?

3-1 新たな日本型人事制度──3つのコンセプト

3-2 育てる人事──必要な人財の獲得に向けて、自社の人財を成長させる

3-3 多様なキャリアパスの提示と支援──社員一人ひとりが自身のキャリアパスを形成できる環境を創る

3-4 能力・成果主義の徹底──

　　働いた年数ではなく能力・成果に応じた昇降格・昇降給を実行する

3-5 成長機会があり、一人ひとりのキャリアが実現し、能力と成果が報われる長期雇用をめざせ

コラム

コンサルティング業界はすでに第3の道を歩んでいる?

4 人財Xの最終ゴールは組織文化の変革──「心・技・体」の改革

4-1 人財Xの定義と「心・技・体」の改革

4-2 人財Xの「心」（意識改革）

　　先進企業の事例に学ぶ!「心」の改革1

　　先進企業の事例に学ぶ!「心」の改革2

4-3 人財Xの「技」（制度改革）

　　採用──多様なキャリアパス、多様な「入口」を

　　先進企業の事例に学ぶ!「技」の改革

　　育成・配置──会社と社員の「すり合わせ」が前提

　　等級・評価・報酬──職務要件・能力要件を明示し、評価や報酬を確定する

　　代謝──一定の流動性は組織の多様性を広げる

4-4 人財Xの「体」（行動改革）

コラム

「異業種」での経験型教育

事例に学ぶ!「体」の改革

5 提言──日本型人財X推進のポイント

5-1 社長直轄の体制で臨め

5-2 軋轢を恐れず断行せよ

5-3 人財Xを通して、魅力的な企業と個人との関係を育てよ

第4章

日本独自の「モデル3・0」を目指す人的資本経営とは

対談

伊藤邦雄氏（一橋大学CFO教育研究センター長、同大学経営管理研究科経営管理専攻名誉教授）

人的資本経営の本質は未来志向であること

人的資本開示の義務化を「経営のレベルアップ」に繋げよ

経営戦略と人財戦略の連動──「研ぎ澄ます」と「あえて曖昧さを残す」

戦略に基づき「あるべき人財像」を定義せよ

折衷案ではなく、「モデル・」をつくりあげることこそ日本の人的資本経営

個人の自律的なキャリア選択を支えるのは「対話」

人財Ⅹは、意識改革（心）・制度改革（技）・行動改革（体）の三位一体で進めるべき

企業と個人は「選び、選ばれる関係」に

第5章

人財Xで日本企業の活力を取り戻せ

1 経営者は「人財」に思いを馳せよ、思考せよ

1-1 人財こそ最優先の経営課題

1-2 社会に働きかけ、変えていく気概を持て

1-3 人財Xを、対外アピールの道具にするな

2 日本企業には「変わってはいけない部分もある」

2-1 欧米のジョブ型を目指す必要はない

2-2 日本企業の良いところを見つめ直そう

3 人生100年時代に人財を生かしきる　多様なキャリアを歩める社会へ

3-1 結果の平等でなく機会の平等へ

3-2 本当のリスキリングを考える。40代、50代が諦めない社会の実現を

3-3 ひとは変われる、変えられる

3-4 日本のビジネスパーソンよ、仕事に対する夢を語ろう

著者略歴

安部慶喜

B&DX株式会社 代表取締役社長 大学院卒業後、2000年デロイトトーマツコンサルティング(現アビームコンサルティング)に入社。2011年執行役員就任。 2015年経営改革組織の組織長就任。戦略領域、業務改革領域、人財領域、デジタル領域を中心にコンサルティングに従事。 2021年1月、日本企業のビジネス改革(BX)とデジタル改革(DX)を実現させたい想いからB&DX株式会社を設立。 DX、人財X、新規事業創出、働き方改革、パーパス経営、ESG/SDGsなどのテーマでコンサルティングに従事。 特に、DXと人財Xでは第一人者として多数のメディアや講演で活躍している。

柳剛洋

B&DX株式会社 取締役 大手コンサルティング会社を経て現職。ビジネスモデル変革・新規事業開発、経営戦略策定、パーパス経営・ESG経営、働き方改革(業務改革・会議改革)、経営管理改革、DX人材開発、等のテーマで多くの企業を支援している。

金弘潤一郎

B&DX株式会社 取締役 製造業・大手コンサルティング会社を経て現職。デジタルトランスフォーメーション、RPA・AI等を駆使した働き方改革、経営管理制度改革、コスト構造改革、レジリエンスなど、幅広い領域で多くの企業を支援している。